全聯、統一、momo 的零售戰局
這波場外人看得興致勃勃的零售巨擘大戰，有趣的是，我認為三大戰營都站在一個最瞭解自己優勢的制高點做了非常明智的決定。
報導習慣把零售區分成量販、超市與超商，可是仔細想想量販店一開始都設置在比較偏遠的地區，所以消費者利用週末的時間一次取得大量商品藉以降低單件產品取得價格，但隨著超市與超商的銷售量體變大，全聯與統一、全家可議得的供應商價格已經不見得高於量販，也因此造成傳統的量販店漸漸式微，近幾年家樂福為求擴張新增中小型社區店，就是想藉既有的產品成本優勢，拉近與消費者的距離。
貨暢其流是統一集團的核心競爭力
但論距離近，已經有 1113 家門市的全聯，並不輸於最近破 10000 家店的 7–11，因為若以台灣的地狹人稠來說，曾經算過，單一品牌大概全台灣 800 家店的覆蓋量就已經足夠，加上電商平台的延展性，長尾或箱載商品都可藉由電商平台搭配宅配或實體店點來滿足消費者的需求。所以回到統一集團併購家樂福的案例，財務面上，家樂福貢獻統一集團的淨利大概只有 2% 左右，雖說家樂福有 68 間量販與 272 間超市，但從地理上要怎麼跟 7–11 形成一個互補的集團協作？再加上雖然家樂福是近幾年零售業數位轉型較為活躍的集團，但仍會發現實體與電商不夠緊密合作與資訊斷點的現象，而這正巧也是統一集團這幾年來的痛點，就是數位化速度不夠競爭者快，主要原因來自於集團內各個子公司都有強大的領域，協同作業實屬不易，現在又加上走到數位化半路的家樂福，要能發揮綜效並讓整個集團營運效率提升藉以提高淨利率，也許正是接班多年的羅智先一展身手的時候。但回到統一集團最重要的金雞母仍是食品業，通路與物流都只是讓統一生產的商品能更貨暢其流，這也才是最主要的利基點所在，所以收回了信義誠品大樓，藉由黑貓宅急便以及百花齊放的 7–11、康是美、星巴克，再加上家樂福，能多銷售出的商品都是統一集團最直接的利益增加來源。
重資本投資建構競爭壁壘的全聯
講到全聯併購大潤發，雖然大潤發僅有 22 家門店，但大部分都是大坪數並蓋在主交通幹道上，正巧可以成為這幾年積極發展自動倉儲及智慧物流的全聯另一個中繼倉的選擇，而這也完全是林敏雄身為建商的最敏銳直覺。同時全聯這幾年的數位華麗轉身，雖然林敏雄自己很謙虛說不懂電商，但最難的幾個關卡，全聯這幾年默默的一一克服了。首先是總部與各店的進銷存 ERP 經過幾年的努力已經實踐，身在零售業的我，每次都很愛說「數位轉型，系統先行」，零售系統是一個非常老舊、複雜又需要龐大計算的恐龍，這也是為什麼實體零售業很難做到電商的靈活，但全聯做到了，而這也成為全聯能完整打通線上訂購、線下取貨的即時庫存與客戶管理，像是 PXGo! 裡的小時達、分批取、預購、箱購等功能都是得利於這個 ERP 與倉儲物流管理系統的苦工。
再者，全聯的商品是高頻率剛需，加上長年控價，林敏雄即使全聯賠錢也堅持終端售價必須是市場最低，也因此養成了一大群忠於全聯的顧客，再加上門店數拓展到 1000 家以上，幾乎家家戶戶附近就有全聯。PX Pay 在當年市場不看好的情況下，不過幾年的功夫已經成為僅次於 Line Pay 的手機支付工具，加上與全家、PChome、玉山銀行打通的全盈+PAY, 等於直接用支付打通了超商與超市、電商的界線，未來，掌握越完整消費者數據的才越有可能在低毛利的零售業精準降低行銷費用、增加營收藉以擴大營運效率。
最近全聯也推出了一個讓我耳目一新的服務「圈團+1」，概念是讓每個門市人員當起團購主，消費者只要透過 PX Pay, 就可以選擇想團購的商品，並挑選最近的門市當取貨點，完全解決了一般消費者參加團購卻往往要支付物流費的痛點，加上很多熱門團購商品都是冷凍與冷藏，而這也是全聯之於全家、7–11 的優勢，因為超商腹地小，所以很難成為大量冷凍、冷藏品的中繼倉儲，但這卻恰好是全聯的優勢所在，所以我也很看好幾年後我們會在這邊評論全聯再造一次百萬大軍的成功。
全聯的生鮮與冷鏈物流、倉儲，也是全聯已經遙遙領先的一個領域，加上上述的資訊系統與百萬大軍，雖然說獲利空間真的很有限，但這已經奠基未來五年消費者黏住全聯的一個重砲武器。（這題目太大，可能之後再專文分析）
momo 為金融生態系撐腰的數據零售引擎
momo 也是不可小覷並還有大幅成長空間的新零售物種，早年富邦集團曾經開過百貨店但最後承認失敗而終。但 momo 一開始就是以極強的選品及議價力脫穎而出，這幾年林啟峰董事長也是憑藉著資訊專業與選品的高階數據能力甩開了 PChome，並且踏實的一步一步深耕每一個品類，身為供應商應該都很有感。而下一個十年，有著母集團最擅長的金融 mo 幣生態圈支持加上台灣大哥大 myfone 門市做為實體店的據點，momo 的以數據為核心的無邊境零售，相較於前兩者的實體店投資，反而可以有更多靈活的機會創造新商機。
最後回到這幾年很常有人問我的大哉問：「實體店做電商比較難？還是電商來做實體比較難？」我一開始的答案是前者，畢竟我是數據人，以前的實體店沒有這麼多科學數據，但後來我發現這是理性與感性的對抗，大部分電商出身的人追求轉換率，所以比較數據、比較理性，但當你遇到實體店商品主管跟你說：「全新商品要把外盒拆掉，散落在花車上最好賣」的感性理論時，從一開始很難接受，到現在的我超愛實體店的這種化骨綿掌，實體店的服務人員透過長久現場觀察後是真正瞭解消費者心理需求的一群人，只要理性人願意真心瞭解，拆解顧客旅程後轉化成數據模型，我覺得這才是最完美的新零售引擎。但在完美之前，零售巨擘們都能先真正看清自己的優勢，再借力使力，而非盲目的併購，我其實很期待接下來幾年台灣的三大零售巨擘都能長出自己最擅長的樣貌並提供給消費者更棒的消費體驗。
